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  在几周前的 互联网将走向哪里? 这篇文章中,我提到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了一些讨论和思考,打算把一些新方向扩充成一个系列,今天这篇就是第一篇,讨论传统产业的机会。

  题图其实是好久前的一张图了,但常看常新。

  究竟在网上风口和机会那么多的时候,有几个人会去关心供给链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流,后来放弃了,因为各种整担、零担、专线、支线,这个领域真的是非常传统又复杂。

  但几年过去,时代变了,新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个尤其出色的分享,他把整个互联网分成了 A 类和 B 类,A 类是供给和履约在线上的,B 类是供给和履约在线下的。

  美团就是 B 类里的典型,而且回头看,B 类里的很多很后成长起来的企业,很终的重点都变成了围绕供给链做文章。

  美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供给链、而无人货架更是把供给链的一端进一步延伸进 C 端。到头来,似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头,其实是挂羊头卖狗肉做了一家供给链公司。

  网络给 A 类公司提供了完善的基础设施,而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络,2C 的业务变成了结果倒逼,很终很成功的 B 类公司都是在做供给链。

  那供给链和物流领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

  前两周,正巧在钟鼎的一个闭门分享会上,我听到了很多供给链领域的大咖分享,也包括投资方法论,很有启发。

  首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量,对生产端来说就是供给链。A 类企业更偏流量,B 类企业更偏供给链。

  无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满足度。

  客户的满足度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供给链体系在支撑。所以很多线下企业很后都选择了自建物流、供给链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

  而这一整套服务流程用一句话来说就是:

  以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,很终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

  但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下,该如何判定和寻找机会呢?

  钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁很有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

  比如,2C 领域有四种类型的典型链主。

  1)阿里巴巴(超级市场平台)

  2)京东(自营零售)

  3)苹果(单一品牌有限 SKU)

  4)Zara / 宜家(单一品牌宽 SKU)

  他们都是各自链条上很具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的很有效的组织力。

  相应的,2B 领域也有链主。To 小 B 的,比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的,比如解决 MRO 耗材辅材暂时供给的固安捷。

互联网的B面1

  而在不同的领域中,有三个维度来筛选机会。第一是品类,第二是模式,第三是组织。

  首当其冲的就是品类选择,有些链条上面可能就没有链主,或者有些链主不在供给链这个环节,比如能源,链主可能是在很上游资源端。

  在 2B 的整个供给链里,把国际上所有的品类进行梳理后,会发现有十个大品类的跑道,这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类,在 2B 供给链的分销环节,都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙。

  这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散,SKU 数量很多,在品类里有足够的利润来支撑它的毛利,相对标准化,或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化,像食材,原来可能没有标准化,它自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

  然后在定了品类之后,就是选模式,找创新。

  2B 的供给链领域有两个非常内在的驱动力,第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注 C 端的消费升级,其实在这个过程中 B 端的供给链也在被倒逼着改革和升级。

  第二个是技术驱动,今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供给链体系的迭代,提供了非常好的条件。

  很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下,就会从分散走向集中,会在很多细分的领域出现新的供给链链主和大的供给链平台。

  另外,很终衡量一个模式是否有真的创新,还是回到数字上,看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善:要么创造更多的品牌溢价,要么在成本上做结构性的改善。

  把品类和模式选完了以后,第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域,好团队的几个典型特质包括:

  1)懂线下格局,懂博弈

  2)重运营、重数据

  3)有起步资源、有组织力

  在和钟鼎很多人交流过后,我发现供给链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是,更讲究资源,而不是更讲究流量。

  因为,B 端的客户资源更多是可见的,是需要被整合的,而不是被发现的。

  一个创业者有资源,说明他在这个行业里面经营过,他对线下的利益格局等会比较清楚。2B 的生意,是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下,从分散走向集中,产生新的供给链的链主。

  那这种生意原来都是有人在做的,这里所谓的创新是什么?就是重建和打破旧的产业结构,创造新的均衡的过程。因此,它必须对原来的均衡体系有足够的熟悉。

  再有就是,更偏传统供给链端的企业,相信未来会越来越多依靠并购的力量把企业做大,尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时候。

  很后,说回链主的概念。假如我们把链条更放大来看,品牌商、渠道/供给链、用户也是一个三个关系组成的链条,那这里面是否也有链主?

  仔细想下会发现,很早的时候品牌商是有绝对话语权的,后来互联网革新后渠道有话语权,再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

  所以,以钟鼎投资链主的逻辑,消费者现在变成了潜在很值得投资的部分,也因此,其也开始利用自己在供给链端的优势和资源,开始做 C 端消费领域的投资,从而把自己的投资延伸到了全产业链。

  于是,一个非常有趣的景象是,很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会,就开始向传统行业探索,而一些投资供给链的基金则反其道为之。

  其实,美国互联网 B 面企业的典型,亚马逊也在走类似的路。

  在深度做完自己的供给链服务体系后,亚马逊也一样开始向客户迁移,其中就包括对 Whole Foods 的收购。

  就像这句话所说的:亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和,下一步也只能是把用户带到产品了。

  创业和投资都在向更多的供给链和产品端的整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式,相信在未来会越来越常见。

  作者:曲凯

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文章地址:https://www.tianxianmao.com/article/online/4966.html
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