能在阿里创业时不离不弃的都是狠人治理制度也太匪夷所思

张璞刚加入阿里巴巴时只有二十几个人，工作地点还在住宅小区。很快，张璞就发现了许多“希罕”的地方：工作氛围像农贸市场，非常吵闹；工作不分时间，只要没事，大家都在上班；请假不用审批甚至不扣工资……

张璞不禁发出疑问：公司治理毫无章法，能长久吗？

直到张璞看了很多创业公司的治理制度后才发现，阿里当年那种没治理的治理，恰恰是很高明的治理方式。

因为在创业阶段，盲目地上线治理规则，会花费巨大的成本，且不见得能增加效率。

治理本身是不是一种成本？

制定规则、官宣、监督执行和后续手段，都是成本，所以治理这个事绝对不是越多越好。厉害的公司就是，同样的产出，比竞争对手少的治理。

既然治理越少越好，那为什么我们总是在学治理？

随着企业不断壮大，治理工作肯定会随之增加。但什么该管、什么不该管，要管到什么程度，治理的分寸该如何把握？这时候，我们可以参考红绿灯。

二十年前的中国乡村基本没有红绿灯，原因大家都知道：没必要，加了反而降低效率。十年后，村子里买车的人越来越多，路口出现擦碰等事故也随之增多，于是红绿灯就顺其自然地出现了。

企业治理与红绿灯有什么关系？

当企业团队发展到一定阶段，治理问题频发，此时你也许会设想：我是不是要上一些治理规则了。

阿里巴巴是怎么做的？

每当发生治理事件，都要先问一句“这类问题发生的频繁吗？”，假如半年才发生一次，就可以先放一边，等下次发生了再讨论。这种方式叫casebycase——个案处理。假如某一问题发生的比较频繁，就应该给它定流程或者制度了，并及时昭告员工：以后再发生这类情况，就按以下流程处理。这样的处理方式比较高效。

我们都知道，刚开始设红绿灯时，并不存在左转向、右转向、待行区等，机动车、非机动车分道这么复杂，一定只有很简单的红绿灯。

企业治理也一样，当我们从没有规则到有规则，不要追求所谓的“完善”，天下没有完善的规章制度，只有适合公司当下发展阶段的规章制度。

张璞回忆2000年与阿里当时的首席人力资源官彭蕾一起建立规则，在第一个关于考勤和假期的规则时就犯了难，因为规则只有五条，“太寒酸了”。

当时他们想过两个解决方案：

第一个是在规则前加一段类似随着公司的发展壮大、为了加强治理之类的官话，但很快被否定了，“不想去骗员工了”，既然自己都觉得这段话没营养，何必拿去骗员工呢？

第二个是照搬大企业的考勤和假期规则。“今天用不上不代表将来也用不上”，但这个方案也被否决了。虽然只有短短五条，但每条都是当时的员工用的上的，他们会当真、认真看、提意见。

规则的意义就是让别人遵守，一旦你发布了六七十条规则，也许员工连看一遍的爱好都没有。还有发布的意义吗？

如今阿里光考勤和假期治理制度就有好几页，随着企业发展，新出现的治理问题会越来越多，当治理问题频发，规则会逐渐增加。

所以，企业治理手册的厚薄程度与企业发展阶段是成正比的。

当你的企业只有二十几个人的时候，就不要把大企业厚厚一本治理手册改个名字就拿来用了。这种情况很简单发生在从大企业辞职出来创业的人士身上，但他们没想过，创业型企业才十几二十号人，几百页的治理制度会把这家企业管死的。所以一定不要盲目地认为治理越多越好。

假如没有规矩和制度，怎样保证团队的正常运作？其实，很多事情真不是靠制度搞定的。

一个团队在一起只要超过三天，就会自然而然地产生一些约定俗成的东西——文化。这些文化既没有被写下来，也没有明确讲过，可是大家一定会遵守，这就是文化的价值。这就是为什么越是小团队，规则可以不要那么多，但一定要有文化。

没有强烈的文化，团队一定会散掉，变成一盘散沙。文化在某种意义上，甚至比规则还要强大，规则可以钻空子，但由于文化是无形的，根本没有人敢去违反。