体面再见阿里解聘法则双轨制绩效考核

其实除了招人有独到心法，阿里的开人也自成一派，“解雇三步曲”应运而生。

一、双轨制绩效考核，区分明星、白兔、野狗

说到考核，现在所有的公司都会做绩效考核，以此作为员工业绩的考量标准，也是确保企业目标得以贯彻实施的方式。

在这方面，很多企业往往是只考核工作业绩这一个维度，很少考核文化价值观方面。从短期看，考核文化与价值观似乎对企业的发展没什么用，但企业要想维持长期健康、良性、持久的运转，甚至基业长青，文化与价值观的考核就非常重要了。

马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核，这些价值观是没有用的”。绩效是通往业绩的第一步，但绩效的基础一定是文化，是价值观。价值观与业绩一样，也是需要考核的，否则就形同虚设，这就是今天要分享的双轨制绩效考核的重要意义。

在阿里，采用的是双轨制绩效考核体系，所有员工每季、每年都会“业绩+价值观”双重考核。价值观考核与业绩考核同等重要，各占50%，很后由一个业绩分加一个价值观分，就合并成了双轨制考核，价值观考核不合格则业绩考核不合格。所以，业绩好但价值观不好的人照样走人。那么，具体这个“名震江湖”的双轨制考核是如何区分出“明星”“白兔”“野狗”的呢？我以自己在阿里十年的亲身经历带大家具体了解一下。

我们先介绍一下双轨制绩效考核，它包括业绩考核与价值观考核。

首先在流程上，业绩考核和价值观考核都遵循以下逻辑：先是目标设定，再是自我评价，然后是部门主管打分，很后是HR审核、汇总与反馈结果。

其次在打分上，对于业绩考核，也就是KPI，在阿里，业绩打分分为七个档，根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分。对于价值观考核，阿里是严格按照阿里的价值观六脉神剑的方式来打分的。

很后在总分上，业绩打分与价值观打分各占50%，算出总分。这就是阿里的双轨制绩效考核。

在阿里，KPI定好、价值观考核好之后，打分结果和四个奖励有关——奖金、调薪、晋升、期权，基本原则是：奖金和贡献有关；调薪和市场有关；晋升和潜力有关；期权和战略有关。

了解了双轨制绩效考核后，下图示意出了阿里是如何根据它区分出团队里的明星、小白兔与野狗的。

价值观好、业绩不好的员工，被称为“小白兔”。小白兔是工作能力不行但态度很好，在阿里，我们有句话“小白兔往往是放错了位置的明星”，这类员工我们会给到他们机会，假如还是没有突破，那就会被淘汰，否则公司就会变成兔子窝。

业绩好、价值观不好的员工，被称为“野狗”。野狗是工作能力很强但道德有问题，这类员工要限制使用，甚至清退，就算暂时离不开，也要尽快寻找能取代的人，要记住：姑息可以养奸。只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人，会毁掉你的团队。

业绩好、价值观也好的员工，我们称之为“明星”。明星不仅价值观与公司一致，还能超额完成工作绩效。明星是一个团队的榜样，要留住此类人才，不仅需要物质上慷慨奖励，而且精神上也要给予荣誉。

处于他们中间的大部分员工，我们称之为“老黄牛”。老黄牛在工作能力上差一些，但任劳任怨，对老黄牛要加强培训和激励，在起到稳定公司人心作用的同时，发挥他们很大的效能。

总之，整个双轨制考核很后就是一句话：赏明星，杀白兔，野狗要示众。

绩效考核是通往业绩文化的第一步，当把绩效和价值观挂钩的时候，我们招什么样的人？用什么样的人？晋升什么样的人？解雇什么样的人？全部都要有价值观做参考。

阿里是通过双轨制绩效考核来确保，既能做出有价值有意义的事，又能去造就一支备受鼓舞的团队。也就是马云说的使命感和梦想会给企业一个方向，绩效体系里面一定要包含公司的使命感和梦想。

绩效考核其实是一整套结构化的制度，是一个阶段性的评价，通过双轨制绩效考核，我们清楚的区分出团队中的明星、白兔、野狗，之后更重要的是后端的绩效治理。那么，通过双轨制考核对员工进行了评价和分类之后，如何针对考评结果实施相应的治理动作呢？

二、271的强制分布和区别对待

这就是“解雇三步曲”第二步：271的强制分布和区别对待。

我们通过双轨制或者其他绩效考核方式对员工进行了评估和分类，但考核不是很终目的，区分出明星、白兔和野狗也不是很终目的，这是很多公司在绩效考核上出现的问题，绩效考核完了以后，仅仅是简单的奖与罚。

在阿里，这是远远不够的，针对区分好的不同类型的员工究竟如何进行治理，这些工作是被极其重视的，对治理者也要求非常严格。下面我们就好好聊一聊：对20%、70%和10%的员工如何进行治理与区别对待？

首先是20%的员工。团队里面很好的20%员工首先是要给到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、培训以及其他各种各样的这种物质、精神财富的这样的表扬。

在公司的考评中一定不能把明星员工给怠慢了，要让优秀的人得到很优秀的奖励。在阿里，对271中的2的奖励是非常厉害的，比如说今天要奖励十个人，奖金总额是10万块钱，第一名和第二名要拿掉10万中4到5万。这就对271的各类员工在奖励方面的一些区分，也就是奖一定要奖的心动。

这里面还有个重要点是：作为20%员工，治理者一定要把他们树立成榜样，在团队里面这种榜样的力量是无穷的，可以给大家指引方向、树立标杆的作用，可以让其他伙伴沿着榜样的成长路径去快速的成长。

在这方面，对于治理者来说很大的挑战是什么？很大挑战就是：我们一定要清楚，我们团队内谁才是我们的明星员工？明星员工自己清楚他是明星员工吗？我们为明星员工做了什么？明白明星员工缺什么？明星员工往往就是都是那种内驱力极强、目标感极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展的路径，他们需要的是快速的成为治理者，这是我们能够为20%的员工做得极其务实的事情。

第二是70%的员工。7在2与1之间，7这个位置其实很尴尬的，也是很难管的。1可以直接不要了，2可以很放心的把事情交给他。如何去定位7呢？在业绩和价值观两方面，只要有一项是不优秀的，都不可能成为2。所以对于中间70%的员工采取的治理方式，更多的是技能辅导和周全的目标设定。

首先是技能的辅导。现在的情况往往是企业里面是培训太多了，大多数员工缺的不是简单的培训，他们缺的是辅导——治理者手把手的口传心授，就像师傅带徒弟一样，能够真的教会他们，让他们具备这方面的技能。

阿里有辅导的16字方针，叫：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。治理者辅导员工首先不要去说，应该俯下身来实实在在的去做，帮助员工拿到结果。然后在做的过程中详具体细再“我说你听”，把积累的经验详具体细地传授给员工。等治理者教完之后，再是“你做我看”，通过这一步检验员工真的学会没有，再有很后是“你说我听”，看方式方法用的对不对，有没有抓住窍门，假如真的学会了，我们还要具备传承的能力。

其次是目标的设定。70%的员工还有一个弱点是缺乏目标感。他们和明星员工很大的区别是明星员工往往有着极其清楚的目标感和内驱力，但70%员工往往缺少清楚的目标设定。所以治理者要逐步帮他去建立目标感，养成结果思维和目标意识，并很终形成以结果与目标为导向的习惯。

第三是10%的员工。10%的员工治理是对治理者很大的挑战，企业中的弱势群体必有可恶之处，不要把有限的资源放在10%上。假如给1发奖金加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。对考评结果很差的10%没有任何甜言蜜语，假如给到他们机会还不能改变，那他们就必须离开。

在阿里，我们有一个活动叫圆桌论坛，就是主管不参加，是HR和团队的所有的员工进行座谈，那时候做员工论坛。

我很怕的就是：每个员工给我的点评都是王建和人真不错，王建和对我们怎么怎么好。当你带的团队里每个员工都说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代表的是治理者的不作为。怎么可能都说好！在团队里面一定要：对得起好的人和对不起不好的人，一定是不能让雷锋吃亏。

对10%员工治理，挑战很大的还是治理者，这个时候治理者一定不能做老好人。假如是老好人的话，那逼不了员工成长，说不了狠话，辞退不了员工，还有很 关键的就是拿不了结果，拿到结果也是打折扣的结果，没有办法把事情做到极致。

对于10%员工的治理很核心的就是心要慈刀要快，但是还有一点是“不教而杀谓之虐”。

当你心要慈刀要快的时候，一定要去问自己：我在这个伙伴的成长过程中做了哪几件事？看能不能回答上来，假如能回答上来，作为治理者你已经全力以赴了。假如治理者回答不了这个问题，那就真的是不教而杀谓之虐，该杀的不是员工，而是治理者自己。

一个员工在团队里面做不好是应该的，尤其新员工。一个员工在团队里很大的危机就是当他不会的时候没有人教。所以说这个点上心要慈刀要快，但是一定要记住，“不教而杀谓之虐！”

总之，利用双轨制考核区分出明星、白兔、野狗不是很终目的，之后的绩效治理与区别对待才是目的。对于20%的明星员工，我们要树标杆、立榜样，并给予物质与精神的褒奖；对于70%的员工，我们要做好辅导，并帮助他们建立结果思维与目标意识；对于10%的员工，我们可以给次机会，但心要慈刀要快。